Wie erhält man die möglichst maximale Arbeits- und Leistungskraft der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? Das ist eine der meistgestellten Fragen von Unternehmen und Führungskräften. Mit welchen Mitteln ist es möglich, Quantität und Qualität der Arbeitsleistung zu fördern und zu verbessern? Liegt die Ursache unterschiedlicher Produktivität in Ländern oder Standorten bei den einzelnen Menschen, in der fehlenden oder zu geringen Motivation derselben? Und wer kann auf solche Fragen überhaupt eine verlässliche und ehrliche Antwort geben?
Vorsichtig sollte man sein, wenn Erwiderungen von Menschen kommen, die möglicherweise Ursache und Wirkung bewusst oder unbewusst verkehren.

Der Großteil der Führungskräfte und der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind bei vielem was sie leisten, sehr motiviert und leistungsbereit. Für die Annahme von großer Produktivitätsverweigerung oder fehlender Motivation gibt es keine Belege.
Viele unserer außergewöhnlichen Erfolge wären auch nicht erklärbar, wenn wir es mit einer Heerschar von individuellen Versagern zu tun hätten.
Die nachfolgenden Gedanken beziehen sich auf alle Ebenen von Betrieben. Sie fangen in der Geschäftsleitung an und ziehen sich über die gesamte Hierarchie bis zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

In vielen Führungskräfteschulungen wird darüber philosophiert, was aktiv möglich ist, welche Methoden es gibt, um Mitarbeiter dauerhaft und erfolgreich zu motivieren?
Erste, ehrliche und harte Antwort – sehr wenig bis gar nichts.
Zweiter Teil der Antwort. Vielleicht sollte man einfach aufhören, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu demotivieren? Es gibt wesentlich mehr Demotivationsfaktoren, die man einfach vermeiden könnte, als Instrumente zur vermeintlichen Beförderung von Motivation. Die Gründe für möglicherweise unbefriedigende Motivation und in deren Folge sinkender Produktivität, sind mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit eine Fülle von bekannten und demotivierenden Rahmenbedingungen. Diese Umgebungsbedingungen zur Erbringung einer guten Leistung zu optimieren, das wäre die vordringlichste Aufgabe.

Der einzelne Mensch ist völlig alleine für seine individuelle Leistung verantwortlich und die Führung, das Management allerdings  für die Sicherstellung der Möglichkeiten zur Erbringung einer Leistung.
Doch statt diese Baustelle zu bearbeiten versuchen viele Betriebe mit viel Aufwand und ohne große Erfolgsaussichten die einzelnen Menschen zu verändern.

Auch wenn angesichts der modischen Welle von unglaublich viel Literatur zu diesem Thema jetzt Irritation droht, möchte ich die Gedanken zur Schwierigkeit von aktiv geförderter Motivation verstärken.
Motivation entsteht nur dort und wird nur dort gefördert, wo es Bedingungen gibt, die es Menschen erlaubt und ermöglicht ihre Motivation, die volle Produktivität und Kreativität zur Wirkung zu bringen.

Wo diese autonom und verantwortlich handeln können, dürfen und sollen, entsteht genau das, was wir zu erzeugen versuchen.
Eine solche Leistungs,- und Motivationsumgebung kann man aktiv gestalten. Genau dies gilt es einzufordern.
Sie entsteht durch einige relativ einfach zu realisierende Dinge.
Eine gute Beziehung von Führungskraft zu Mitarbeitern entwickelt sich durch ein offenes Klima von Respekt, gegenseitiger Achtung, durch ehrlich interessierte spürbare Zuhörbereitschaft. Sie basiert auf Konsequenz und Glaubwürdigkeit.
Eine Führungskraft sollte kein Hampelmann sein. Sie hat eine Stellung die Macht und Verantwortung beinhaltet und nicht durch Schauspielerei und Leichtfertigkeit verspielt werden sollte. Weitere unabdingbare Bedingung für einen Erfolg ist es, das man Menschen mögen muss, wenn man erfolgreich führen will.

Dauerhaft kann man nicht durch Tricks und Spielereien motivieren. All die kleinen Suchtmittel, die hierzu trainiert und empfohlen werden, führen letztendlich für die Führungskraft und die ge,- oder verführten Menschen in eine Sackgasse.
Menschen sind dauerhaft nur motiviert und produktiv, wenn ihnen ihre Aufgabe Spaß macht, wenn sie für sich selber entscheiden ihre Arbeit so gut zu machen, wie es ihnen möglich ist. Es gibt im Übrigen sehr viel mehr Menschen, die von Natur aus ihre Arbeit gerne machen als jene, die dies nicht tun.
Paradox ist, dass viele Führungskräfte sich an den „unmotivierten“ Kandidatinnen und Kandidaten abarbeiten. Sie vernachlässigen ihre motivierten Mitarbeiter, kümmern sich intensiv um die wenigen Sorgenkinder. Der Zeit, – und Energieaufwand vieler Führungskräfte um diese Klientel „umzuerziehen“ ist gleichermaßen erschreckend hoch wie erfolglos. Letztendlich ist so eine Fokussierung sogar geeignet, das Menschenbild dauerhaft negativ zu beeinflussen.

Zurück zum Eingangsthema. Lässt sich Motivation und Produktivität dauerhaft durch äußere Anreize, z.B durch Geld entfachen, sichern oder gar verstärken?
Es gibt keine wissenschaftlichen Belege für dieses alte Märchen. Von außen aufgesetzte Motivierung verlangt nach ständig neuer Motivation. Sie ist damit durchaus vergleichbar mit einem Suchtmittel.

In meiner Zeit als Facharbeiter habe ich immer sehr gerne herausfordernde Arbeiten durchgeführt. So eine Aufgaben war z.B die Montage der Schlingerleisten an unseren Schiffen, Ankerkästen, die Montage des Vor- oder Hinterschiffs oder der Einbau von Bug- oder Heckstrahlern. Für diese Montagearbeiten musste man auf viel erlerntes typisches Schiffbauerwissen zurückgreifen und gleichzeitig kreativ genug sein. Ich liebte es, wenn in den Zeichnungen die Bezeichnung „nach Örtlichkeit“ aufgeführt war. Das gab Platz und Raum für eigene Ideen und Lösungen.
Termindruck gehört auf einer Werft zur täglichen Herausforderung. Doch bei einem unserer Aufträge führte dieser Zeitdruck plötzlich zu einer Veränderung. Unser Schiffbaumeister sagte uns einen maximalen Akkord in dem Monat zu, wenn wir den engen Termin zur Steuerbord,- und Backbordmontage der Schlingerleisten einhalten würden. Natürlich hielten wir den Termin für die Abgabe an die Bauaufsicht. Der Stolz war gezuckert mit der hohen Zulage. Doch etwas hatte sich doch verändert. Bei der anschließenden Ankertaschenmontage machte sich nach einer unausgesprochenen Erwartungshaltung auf einen nochmalig hohen Akkord, Enttäuschung breit, als kein Wort dazu fiel. Die Belohnung rächte sich mit einem suboptimalen Ende.

Die neuen Befunde in der Arbeitswissenschaft weisen eindeutig eine negative Beziehung von äußeren Reizen zu einer dauerhaften eigenen Motivation auf. Anreize zu einer Leistung zerstören nicht nur langfristig die eigene gesunde Motivation. In einem Betrieb, in dem dies praktiziert wird, sinkt die Arbeitsmoral konstant.

Selbstverständlich hat das Entgelt, hat Geld einen sehr hohen Stellenwert und gehört zu einem fairen Miteinander. Eine faire, gerechte der Aufgabe entsprechende Bezahlung ist die notwendige Grundlage einer positiven betrieblichen Zweckgemeinschaft und Partnerschaft. Diese notwendige Fairness kann aber leicht pervertiert werden durch den Versuch, dies zusätzlich als ein individuelles Anreizmittel zu verwenden.

Jeder Anreiz von außen auf die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter führt schnell zu einer Reaktion, wo der nächste Reiz (Geld o.ä) höher liegen muss. Man gewöhnt sich eben schnell an ein Suchtmittel.
Die Fragestellungen verändern sich dann sehr schnell:
War es vorher: „Was muss ich tun, um meine Arbeit so gut und so schnell zu machen, wie es geht?“, wird anschließend daraus: „Was muss ich tun, um die Belohnung zu bekommen“?!
Individuelles Leistungsentgelt motiviert zu Leistung? Selbstverständlich – es motiviert um eine Leistungszulage zu erhalten! Die Frage, ob man diese Leistung als „selbstverständliche Facharbeiterleistung“ auch vorher erbracht hätte, wird unter den administrativen Vorleistungen einer individuellen rückwirkenden Beurteilung und einer darauf folgenden Auszahlung als Scheck auf die Zukunft, verschüttet.

Die Forderung von Führungskräften zu einem Leistungsentgelt als Anreizsystem oder sogar als Führungsinstrument ist ein Beleg für das Versagen von Führung.

Gute Führungskräfte wissen, dass sie viele verantwortlich agierende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben, die tatsächlich nicht darauf warten wie ein Kleinkind jederzeit gelobt oder getätschelt zu werden. Das höchste Maß an Anerkennung ist die offene ehrliche faire und menschliche Beziehung, der ständige interessierte Kontakt und die aktive Wahrnehmung einer Arbeit. Und genau dann und dort ist eine ehrliche spontane Kritik oder ein Lob auch richtig angebracht.
Mehr als in jedem standarisierten Mitarbeitergespräch entsteht Zufriedenheit, Motivation und Produktivität im ständigen unmittelbaren Kontakt zwischen Mitarbeiter und Führungskraft.
Deshalb ist auch die Rückkehr zu den Wurzeln „ursprünglicher“ Führung mit einer „Vor Ort Präsenz“ der Führungskräfte richtig. Modisch nennt sich das heute „Shop Floor Management“.
Es darf dabei nicht um mehr Kontrolle und Beaufsichtigung oder Bevormundung, sondern um den ununterbrochenen, interessierten, aufmerksamen respektvollen Kontakt gehen.
Die Hoffnung durch systematische möglicherweise 1x jährlich stattfindende Mitarbeitergespräche das Fehlen des regelmäßigen unmittelbaren Kontaktes und Austausches auffangen zu können, trügt.

Ich persönlich bin nicht auf das Lob anderer angewiesen. Sollte dies einmal der Fall sein, bin ich in demselben Augenblick nicht mehr der eigenständige Mensch, der ich sein möchte und sein sollte. Einem erwachsenes Individuum, einer Fachkraft begegnet man mit Respekt, sichtbarer Wertschätzung und nicht mit herablassender Wahrnehmung oder arroganter Distanz.
Führungskräfte haben nicht die Aufgabe ihre Mitarbeiter zu entwickeln. Sie sind nicht zuständig für das Glück der Mitarbeiter.
Sie sollten und können aber sehr wohl dabei helfen, wenn die Mitarbeiter sich entwickeln wollen. Weder Unternehmen noch Führungskraft oder die Personalentwicklung können die Individuen tiefgreifend ändern, wenn dies von dem Betreffenden nicht gewollt wird.

Gute motivierende Führung entsteht durch die Fähigkeit, Abstand zu halten und gleichzeitig eine ehrliche respektvolle Beziehung aufzubauen. Gute Führung akzeptiert die individuelle Eigenständigkeit und Verantwortung des Gegenüber.
Soziale Inkompetenz in der Führung kostet uns in Deutschland viel. Wir verlieren dadurch Menschen, wir verlieren Motivation und Produktivität, wir verlieren Geld und am Ende unsere Wettbewerbs, – und Innovationsfähigkeit. Unser Hauptaugenmerk sollte also darauf gerichtet sein Manager und Führungskräfte zu finden die in der Lage sind Beziehungen in der Arbeit zu entwicklen und natürliche Kontaktfreude zu besitzen.

Natürlich könnte man jetzt auch noch darauf hinweisen wie wenig in einer zunehmend vernetzten Produktion der einzelne in seiner unmittelbaren Leistung definiert werden kann. Der messbare Erfolg wird von vielen Beteiligten und Betroffenen getragen, vorbereitet oder im schlechten Fall auch behindert.
D.h objektive Kriterien und Kennzahlen sind fast immer Belege einer entsprechenden Teamleistung.
Individuell und subjektiv bleibt dann das Verhalten übrig und dies hat dann nur noch ansatzweise mit einem Leistungsentgelt eines einzelnen zu tun. Umfangreicher noch als meine Bedenken gegen ein individualisiertes Leistungsentgelt sind die Sorgen, die hinsichtlich einer Verhaltensbeurteilung hätte.

Die Zukunft der Wirtschaft wird nicht nur in einer besseren Zusammenarbeit der verschiedenen Akteure liegen. Vielmehr wird in einer immer komplexeren und vernetzten Umgebung das „füreinander“ arbeiten immer wichtiger.
Individuelle Prämien oder Belohnungen können diese Basis schnell und umfassend schädigen oder gar zerstören.
Der Mensch als Individuum ändert sich unglaublich schwer. Das belegen ausnahmslos alle Studien. So festgezurrt er also als Individuum zu sein scheint, so flexibel ist der Mensch allerdings bei der Anpassung an seine Umgebung und die ihm gegebenen Rahmenbedingungen. Dies gilt im Positiven wie auch im negativen.

Das heißt in der Konsequenz, das wirklich tiefgreifende Veränderungen  und Erneuerungen in unseren Betrieben bei den Strukturen und Bedingungen der Arbeitserbringung in denen menschliche Arbeit stattfindet, anfangen müssen. Verändern sich diese, verändert sich sehr viel sehr schnell. Die Menschen sind meisterlich darin sich sehr schnell anzupassen.

Vermeiden sollten wir es, mit ungeeigneten Mitteln und sogar schädlichen Antworten  (Primitive Anreiz,- Belohnungssysteme; Individuelle Leistungsbemessungen) an die Herausforderungen der Zukunft zu gehen. Zunehmende Komplexität und Individualität in der Arbeitswelt erfordern neue und nicht einfache alte Antworten.