Zum Tode von Kajo Neukirchen eine kleine Anekdote.

Ich habe diesen Vollblutsanierer in den 90 er Jahren auf einer Consulectra Konferenz in Hamburg kennengelernt. Die Hamburger Unternehmensberatung hatte eine interessante Referentengruppe für ihre Konferenz zusammengestellt.

Als damaliger Betriebsratsvorsitzender hatte ich das Vergnügen, in einer illustren Runde eine Podiumsdiskussion am zweiten Konferenztag bestreiten zu dürfen.

Die Referenten sowohl des ersten Konferenztages wie auch vom Forum des Folgetages waren am Abend zu einem „Kennenlernabendessen“ eingeladen.

Ich lernte u.a den Gesamtmetallchef Dieter Kirchner, Professorin Gertrud Höhler, den Vertreter der katholischen Soziallehre Pfarrer Hengsbach, den damaligen VW Chef  Goeudevert und Kajo Neukirchen als Chef der Metallgesellschaft persönlich kennen.
Der Austausch und die inspirierenden Diskussionen dieses Abends waren großartig.

Ich schilderte dem neben mir sitzenden Neukirchen die vielen Katastrophen, die ich im Schiffbau damals schon erlebt hatte.
Er war ein großer Bewunderer der Meyer Werft. Ich stellte ihm eine direkte Frage die auch viele anderer in unserer Runde interessierte „Wie erkennen Sie die Probleme eines Betriebes und die Maßnahmen die sie ergreifen müssen? Wie konkret fangen sie mit ihren  berühmt berüchtigten Sanierungen eigentlich an?“

Ich hatte damals einen durchaus differenzierten Blick auf den Sanierer Neukirchen.  Viele Arbeitsplätze gingen bei seinen Projekten verloren. Hart waren seine Sanierungen immer. Aber in der IG Metall war er damals als derjenige Sanierer bekannt und auch geachtet, der extrem harte Entscheidungen durchführte, aber auch ohne zu zögern unfähige Firmenlenker von ihren Posten enthob.

Neukirchen erlebte ich an dem Abend als sehr interessierten, direkten und verbindlichen, überhaupt nicht arroganten oder oberflächlichen Gesprächspartner.
Nach meiner Frage blickte er ernst in sein Weinglas und antwortete dann ohne Zögern:

„Das erste und allerwichtigste bei einer Sanierung ist es festzustellen ob noch Leben in dem Unternehmen ist. Wissen Sie, ich habe Betriebe kennengelernt die nur noch eine leere Hülle waren. Jede Spur von kreativer Kraft, jede Energie, jede Idee von Zukunft waren weg. Es gibt viele Betriebe die wollen in einer Katastrophe den üblichen, den bequemen Weg und verplempern dann wertvolle Zeit bei der Suche nach diesem Weg, den es aber fast nie gibt.

Sie wollen wissen wie man die Überlebenschancen eines in Problem befindlichen Betriebes feststellen kann Herr Bloem?

Lassen Sie sich die Kerndaten des Unternehmens geben.
Dann gehen sie in die entscheidende Versammlung.
Dort kündigen sie an wie viele Standorte geschlossen, wie viele Mitarbeiter entlassen werden müssen.
Wie viele Führungskräfte überflüssig sind.
Wie viel Geld jeder einzelne opfern muss.

Und dann, lieber Herr Bloem, kommt der entscheidende Augenblick.
Sie erkennen ob noch Feuer in den Augen der Verantwortlichen, ob noch Leben, ob produktiver Widerstand oder nur noch Gleichgültigkeit da ist.

Alle Lehren lassen sich darauf verkürzen. Haben zu viele Menschen, zu viele Manager und zu viele Führungskräfte das Unternehmen aufgegeben, ist die Flamme erloschen, dann kann man nur noch möglichst gut abwickeln.
Retten kann man diese wandelnden Leichen nicht mehr. Und an dieser einfachen Tatsache ändern weder Politik noch Demonstrationen etwas“.

Ich habe in den Jahren nach dieser Begegnung und angesichts vieler Betriebsschicksale die ich erlebte, sehr oft über diese einfache Botschaft nachgedacht.